一般社団法人SDGsデジタル社会推進機構（ODS）は、さる7月29日にODS発足記念第1回研究会「地域でイノベーションを起こす自治体の先進事例とそれを実現させる組織、職員、地域とは」をオンライン開催しました。この研究会では2名の方に特別講演をいただきました。本稿では講演①、元佐賀県CIO／キャリアシフト株式会社 代表取締役 森本登志男様のご講演内容をご紹介します。

 

「佐賀県での5年間の取組みと地域を発展させる人財の活かし方」
元佐賀県CIO／キャリアシフト株式会社 代表取締役 森本登志男 様
総務省 テレワークマネージャー・総務省 地域情報化アドバイザー

私は、2011年4月から2016年3月末まで5年間、佐賀県のCIO（最高情報統括監）として勤務しました。この5年間は、私はフルタイムの公務員として、佐賀県に家族も全員引き連れて引っ越し、生活の基盤を移した上で佐賀県庁で仕事をさせていただきました。任期終了後の2016年からは、複数の自治体や企業に対して、コンサルティングやアドバイザーという形でお仕事させていただいております。

佐賀県でやったような様々な成功事例を、うちの自治体でもやりたいので指導してほしいというような形でお声がけをいただくわけですが、佐賀県と似たようなことが、他の自治体でもできるかというと、佐賀県での成功事例に比べると、足元にも及ばないという結果にしか至れない場合がほとんどです。

今日は、この佐賀県での成功事例と、同じようなオーダーをいただきながら、なぜ、他の自治体では佐賀県ほどうまくいかなかったのかについて、お話しさせていただきます。

佐賀県での成功事例

■テレワークの全庁導入

テレワークの全庁導入を、嘱託職員などの非正規職員を含む職員4,000人全員を対象に行いました。テレワークというと、今は感染防止のための在宅勤務のイメージが広く普及してしまっていますが、佐賀県庁では、在宅勤務だけではなく、時間と場所を選ばず仕事ができる環境をつくるモバイルワークが職員に広く使われ大きな効果を上げています。

都道府県庁は市区町村の基礎自治体に比べてテレワークは実施しやすい環境にあります。都道府県庁は、窓口業務が少なく、活動する面積が広いです。市区町村が20から30集まって県というものを形成しているわけですから、当然、市区町村に比べて県庁の行動範囲は、何十倍にもなるわけです。

県庁から外に出向いて働いている人が、大変多いわけです。私も民間企業から行ってみて、県庁内でこんなに外に出る業務が多いとは思っていませんでした。こうした方々が、外に出ていても、メールを見ることはもちろん、事績でしているいろいろな仕事ができるようになると、どれだけ業務が改善していくのか、ということを実施したということです。

2014年に、職員4,000人に対して、iPad1,000台を導入しました。それに先立ち、1/10の規模での実証実験を行いました。その際に、iPadを使いたいという部門から活用方法を提案していただき、配布する部門を選考するという形を取りました。モバイルワークに対する意欲が高く、実際に活用するアイデアを持っている部門により多くのiPadを配布することになり、これが職員の活用のモチベーションと、限られた機器の有効活用につながり、実証実験が成功に終わりました。この結果を受けて2014年の全庁展開へと進みました。

（時間の都合上、佐賀県庁でのテレワークの全庁展開で生み出した成果や、導入までの経緯については講演の中では詳述していません。興味のある方は「あなたのいるところが仕事場になる」をご覧ください。

■情報システムコストを44億円削減

佐賀県のCIOとして本来一番のミッションは「全国最先端の電子県庁を構築せよ」ということでしたが、基幹情報システムの更新に戦略的に取り組み、情報システムのコストを44億円削減することができました。

基幹情報システムの開発・運用を委託するベンダーに対して、いかに良き調達をして、良き仕事をしていただくか、発注者にあたる自治体が戦略を組んで、徐々にそれを遂行していきました。ベンダーロックインという言葉もありますが、ともすれば、こういった業者に主導されてしまうと、発注者である自治体をうまくコントール下に置かれてしまって、その業者に都合の良いように事業をを請け続けて、コストが高止まりしたまま改善が進まないというようなことにもなります。

私は、マイクロソフトにいて自治体向けの営業をしていましたので、事業の元請けとなるSIベンダーの方々と、自治体のシステム案件のコンペに参加する経験もしてきました。自治体のシステム案件を請ける側のやり方もかなり熟知した上で発注側にまわりましたので、いろいろな工夫が発注者側としてできたということです。

■救急医療の現場でICTを活用

ここから先は、情報システムではなく、各原課のみなさんと取り組んできた仕事になります。当時の佐賀県で有名になった取り組みの一つとして、県内の救急車すべてにiPadを載せたというものがありました。これはiPadで搬送先となる病院のの救急受入状況の共有化を行ったものですが、これによって救急搬送時間を短縮できたという事例です。私が赴任した時には、円城寺雄介さんというスーパーな県庁職員がおりまして、ほぼプロジェクトは完了段階でした。

今まで搬送時間は、現状維持がいいところで減らなかったわけです。それを一分短縮した上に、医療機関データベース運用におけるコストの大幅カットも実現しています。ポイントはやはり今までの救急搬送に関わるシステムの中に、iPadを組み入れたということ。開発したのはWebアプリケーションなので、開発が非常にはやく、端末に縛られにくいというメリットもあります。そのような仕組みなので、他県にわりと短いタームで展開できるモデルをつくることができたということも成果だと思います。

これもやはりこのような素晴らしい職員がいたところに、私の前任CIOも含めICTを導入していくという県庁自体の大きなモチベーションがあったということが、こうした先進的な事例を生み出した理由になっています。

■民生委員によるタブレット活用で地域の見守りの高度化

救急医療現場でのタブレット活用で大きな効果を出したところで、行政の他の仕事の中でもタブレットなどを活用できるところがあるはずと考えていて、民生委員の仕事にいきあたりました。

民生委員の活動は、主にシニアの方が、準公務員という形で、ほぼボランティアで地域の見守りをしています。このような方々にタブレットを渡して、民生業務がどのくらい効率化できるのかという取り組みを行いました。

民生委員が扱っているのは、機微な個人情報ですので、取り扱いに神経を使うわけです。今まで紙で管理していたこれらをタブレットにしたわけですが、ログインに二重の認証をかけるなどし、もし紛失しても情報が漏れないという安心感が生まれました。それまでの紙で情報を扱っているものと比べれば、情報漏洩にたいする不安がかなり減ったと好評でした。それ以外にも、民生委員から市役所、市役所から県庁への毎月の報告も効率化できます。

■ショッピングサイト出店支援事業でスター店舗を輩出

シャッター商店街対策というのは、どの自治体でも大きな課題となっています。そうしたところに助成をするとなると、多くは商店街にお金を落として人を呼ぶイベントを行うといったことが大半でした。こうした中で、佐賀県では、一過性のイベントを行うのではなく、EC（オンライン販売）で県外の方に物を売る事業者を増やそうという取り組みを行いました。

参加を希望する事業者を公募し、審査により事業を成功させて数字を出せそうな10店舗を選抜して、大手ショッピングサイトを運営する企業から毎月講師を派遣してもらい教育を行いました。遠隔からオンラインでも指導を行った結果、創業以来最高の売り上げを上げる店舗が何社も出てくるという結果になりました。初年度は10店舗から始めましたが、3年で50店舗に拡充し、同ショッピングサイトにおいて、県別の売上高上昇率で佐賀県が3年連続伸び率1位になるという成果を上げました。

■全国的な動画作成ムーブメントの魁

今ではTikTokなど、世の中で流行ったものを、みんなで踊ってネットに投稿することは普通になっています。また固いイメージの自治体が、緩い動画を作成してネットで流すことも取り立てて珍しいことではなくなりました。まだまだ世の中がそこまでの動画の活用が普及しておらず、自治体のPRはお堅いものというイメージが強かった8年前に、佐賀県はＡＫＢ48の『恋するフォーチュンクッキー』を職員総出で踊る動画を作成しYouTubeにアップしました。『恋するフォーチュンクッキー』を大勢で踊って動画をネットに投稿するというムーブメントが起きましたが、佐賀県庁はいち早く[公式]を取り付けてブームの先駆けとなりました。

こちらは、動画制作費わずか50万円で、230万回も再生され、良い形で佐賀県のPRができました。ほかの自治体が、このようなカジュアルな動画をアップしてもいいのか躊躇していたところに、佐賀県が先駆けて動画を制作し、その後の自治体による緩いPR動画の続出というムーブメントのきっかけとなりました。

■観光ARの先駆け、現存しない建物を再現するヴァーチャル名護屋城

佐賀県の唐津市に、豊臣秀吉が天下を統一した後、朝鮮出兵の際に日本側の拠点としてつくられた、大阪城並みの天守閣を誇っていたお城がありました。島原の乱の後で、江戸幕府による破却命令で取り壊され、今は石垣だけしか残っていません。IT技術を使って当時の壮大な城を再現できないかとの知事からの発案を受け、iPadを持って場内を歩くと、カメラに入り込む風景に、破却前に存在した壁や門、櫓に天守閣の像が、取り込んでヴァーチャルに体験できるシステムを作りました。スマホなどで撮影すると、建物や当時の装束を身に着けた人物が映り込むようなVRのサービスは既に存在していましたが、移動すれば風景もついてくるといったＡＲで再現する仕組みを、全国に先駆けて最初にやりました。今ではわりと当たり前になっていますが、このヴァーチャル名護屋城は日本史の教科書にも取り上げらるなど、ここでも全国の魁となる事例を作り出しました。

■データサイエンティストによる政策へのデータ活用

県にデータサイエンティストのポストをつくり、数値のエビデンスをもとに政策を決定していくということをやっていきました。

テレワークの全庁導入に向けても、実証実験の段階で、全庁に導入する場合を見越して、持っていく荷物がどのくらい軽くなるか、準備や移動にかかる時間がどのくらい短縮できるか、などのデータをとっていました。今は当時からもう6年経っていますから、皆さんにはモバイルワークの効果は、すぐにわかると思いますが、当時は、導入するにあたり効果の数字をきちんと出す必要があったということです。

 

それから、自然災害によって出勤ができなくなった際に、仮想デスクトップの同時接続ライセンスがどのくらい必要になるのかということも、実証実験でデータを取っておくことで、想定できました。

なぜ、ほかの自治体では佐賀県ほどうまくいかなかったのか

ここまで佐賀県での事例をお話ししてきましたが、その後、他の自治体から同じようなオーダーをいただきながら、なぜ、佐賀県ほどうまく結果を出せなかったのかという点について、お話させていただこうと思います。

■取組みを支える４つのポジションとそれぞれが果たすべき役割＞

佐賀県庁では、なぜうまくいったのか。他で私が経験したものとの最大の違いは、「首長」「外部人材（リーダー）」「フォロワー（上位）」「現場人材」の４つが組織としてうまく機能するように体制が出来上がっていたということです。

■外部人材（リーダー）

これは CIOやCIO補佐官、今年はDX 推進官(監)の採用が流行していますが、ITの知見を持った外部の人財です。しかしこうした外部人材をただ呼んできて、いかに「頑張ってね」と言ったところで、この人がそこにアサインされるだけでは動けません。

民間にいた人に、行政のことはわかりません。私自身、佐賀県に5年間いましたけれども、大きな成果が出せているのは3年目からなのですね。1年目２年目は本当に悪あがきをしているというか、なかなか動いても良い成果は出せなかったのです。

こうやればいいと思っていても、そのための予算をいかに獲得するか、組織を動かすにはどうするか、こういったこともわからない。手続きや年間のスケジュールがきっちり決まっている自治体内でのことの進め方は教わらないとわかりません。ただIT の専門知識と組織をマネジメントをする能力持っていても、機能させる術がない状態なのです。

■首長

佐賀県庁では、首長、すなわち知事がしっかりと、「CIOとはこういうポストであって、職員の皆さんはこのCIOを活用して働かなきゃ駄目だ」ということを徹底的に言ってくださっていました。知事向けのブリーフィング時に「これはCIOの意見は入っているのか？」と事あるごとにCIOと相談してプランを練り直すようにとの指示も出されていました。私は3代目CIOにあたり、私の赴任前に既に7年CIOを入れた組織を運営しており、CIOを受け入れる文化ができていたということです。

■フォロワー（上位）

この三角形の左下の、フォロワー(上位）ですが、これはCIOの仕事を直接実行してもらう相手で、主に情報課の課長、係長がこのフォロワーという形になります。ここがCIOと一致団結をして、どのように進めていくかをになっててくれました。

この方々がCIOに、「ここはこういうルールなのですよ、あなたがやりたいことは、こういう手続きを踏まないとやれませんよ」と、説明してくれます。民間から来ると、「なんでこんな無駄なことしないといけないの？」、ということだらけなのです。そうしたときに、これはこういう理由があって、こういう形をとらねばならなくなっています、ということをきちんと説明してくれ、CIOからの指摘を実現するためにはどういう方法をとるべきかを一緒に考えるる職員が必要ということです。

■現場人材

そしてCIOが1人で頑張って、上述のフォロワー(上位)と策を練っても、打ち合わせや説明はできても、結局その議論から先になにも動かせません。具体的に手を動かして作業する人が大事になってきます。これが図の右下の現場人材、具体的にはフォロワー(上位)である情報課の課長や係長の部下の方々になります。

■原課の職員に動いてもらう

そしてこれだけでは、話が動き始めません。もうひとつ大事なのは原課の職員です。結局のところ情報課ができることというのは、システムインフラの部分だとかになってきますので、先ほどご説明した、医療だ、産業だ、観光だという実際に効果を出していく領域については、その担当部門が動かなくてはいけない。ここがなかなか難しいのです。やはり外から来た、自分のところの報告のラインとは違う位置にいるCIOのいう事なんか聞かなくてもいいわけですよ。

そこをいかに動いてもらうか。こうした方がいいよってことをワークさせていくためには、このフォロワー(上位)と現場職員たちが、原課職員と一緒になって動かなければいけない。そうした現場の実働部隊の動きと並行して、CIOは原課の課長さんだったり、部長さんだったりっていうところとうまく話をつけて、地ならしをするということが必要になります。ここで、Top(知事)が部長・課長にCIOおいている意義や使い方について、きちんと説明していることが、大きな推進力の源になりました。

■組織のあり方

組織、いわゆる係とか課があるその中に、CIOという外部人材を入れてきちんとワークさせるためには、「あなたはこのチームと一緒に仕事をして」といった、CIOがしっかり働ける組織の形を、きちんと作ることです。そうしないことには、CIOは孤軍奮闘です。外部から来たCIOは、行政のことは何もわかりません。私も教えてもらいながら3年かかっています。どうやったらこの課題を解決できるのか、どういう方法だと、現実に県庁の中でワークするのでしょうかというディスカッションをしつつ、現場を巻き込んで精査をし、計画を立てて予算を獲得して事業化して、となると上述のようにフォロワー(上位)や現場人財に恵まれたとしても、成果がでてくるのは、3年目です。

こうしたフォローアップをちゃんとする体制であったり、実働部隊をちゃんとあてがったりとかの、CIOを受け入れる組織体制を、しっかり準備することが必須となります。それから、現場人材に実働してもらうためのルールもあります。職員は自分の課の仕事もしなければいけません。CIOがあれやれって言ってもやれるわけはない。ここは確実に課長と相談をして、課長の指揮命令の元で働いてもらいます。上の絵で、フォロワー(上位)と現場人財を分けて表現しているのはそのためです。

佐賀県の任期終了後にお世話になった他の自治体では、こうした体制が組めていなくて、その上、月に数回出ていくだけでは、なかなか佐賀県ほどの大きな効果を導くことは難しいというのが現実です。こうした仕掛けをきちんと作れるかを考えてから、外部人材の募集にかかるべきです。

■組織としての実効性を高めるために

表にまとめてみました。一番上が外部人材、この裏側には首長さんがいるのですけれども、外部人材が既成の仕組みとの対峙をします。フォロワーおよび現場の人材が、原課の課長さんや係長さんたちと、いろいろなことを考え、調整します。

そして、現場である程度のところまで調整をしますけど、調整しきれなくなったら、原課の課長、部長とCIOがお話をします。そして、これはまさに、県庁であれ市役所であれ、外部人材じゃなくても、新しいポストができたときに、どのようにして仕事を任せるか、というのと全く同じなのです。

外部人材と聞いたら、途端にすごい能力を持っていて、すごい手腕を発揮してくれるのではないかというのは、これはまさに幻想です。ですので、こういう仕組みとか組織を、確実につくっていくことが必要です。

■外部人材を活用できない要因

外部人材を活用できていない要因は、多くの組織で共通しています。

●「何の目的で」「どんな成果を出してもらうのか」が明確でない
まず、外部人材を何の目的で呼んで、どんな成果を出してもらうのかということが、明確になっていません。なんとなく来てもらって、この人すごい人だから、すごい人に考えてもらうということでは駄目です。何をしてもらうかというところを突き詰めないと駄目です。

●「外部人材に求めるスキル」と「求める成果」の誤謬
それから、外部の人材に求めるスキルって何なのだろうということです。

IT の技術が高くても、組織内で話ができなければ、現場の方々を動かせなければ、成果は全く生まれないと思っていいです。これは私も、何度も事例を見てきています。

●Product Out的な報酬や条件
それからプロダクトアウト的な報酬や条件。多くの場合、外部人材の報酬に関して、「県あるいは市役所の規程上、こういう方法でしか出せません」といったかたちで、自分たちの決めた枠の中に収めようとします。しかし、今まで採用したことがないような人材とのお付き合いなのですから、その方々が働きやすいようにしないと、それまでの枠にはめること前提で仕組みを作るとやはり良い人材は来ません。

自分たちが決めた、職員は給与上限がこれだけで、条件はこれだけで、というのをはめたところで、それに見合う人材というのは、どんな人たちが来るのですかということです。

●外部人材を「育てていく」という意識の欠如
すごい人を選んで、来てもらって、で終わりではなくて、来てもらっても育てなきゃいけません。公務員としてはまだペーペーのヒヨッコですから、なぜこの仕事はこういうルールになっているのか、民間と何が違うのか、どういう年間のリズムで動くのか、そういったところをきちんと教えてあげて、その方を育てなければせっかくの外部人材が自治体の組織の中で実力の数％しか発揮できず、まさに宝の持ち腐れになってしますのです。特殊な部分に対してはすごい能力をお持ちですけれども、皆さんとは同じ形ではその能力を発揮して働くことができないということです。

最後に

外部の人材を宝の持ち腐れにしないためには、外部人材を、どのような形でお呼びするかといった仕様を明確にすること。どのような体制でどんな段取りで働いていただくかといった受け入れ体制の構築、なおかつ、その人に任せきりではなくて、その方を公務員として育てていくといった態度が必要である、ということを申し上げさせていただきました。

もし皆様方の中で、外部人材をどう活用するか、あるいはDXをどう進めていくのか、ということでお悩みであれば、私は今回主催したSDGsデジタル社会推進機構の理事も務めておりますので、事務局までご連絡をいただければと思います。

どうもありがとうございました。